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生産性30%アップ・100%納期遵守への挑戦! !
〜 WPI活動を通じ、全員ワンランクアップ!〜

         (※ASAP 2016年 No.3より抜粋)

和田山精機株式会社

 兵庫県北部、但馬地方に本社を置く和田山精機株式会社では、 多段フォーマーの工程設計から金型製造まで、顧客要望に幅広く 対応した生産を行っている。特に金型製造では、最新鋭の設備に よる多軸制御加工と汎用機械を活用した職人技との嵌合技術によ って、高精度・高品質・高寿命なものづくりを追究しており、研 削や切削の直彫り加工に積極的に取組んでいる。
 その姿勢は、光り輝くオンリーワン「匠の技」として「きらり と世界へ輝く技術部門」但馬産業大賞(2011年3月)の受賞に つながった。人材育成と現場密着の全社活動で、成果を追究する 改善の取組みについてお伺いした。

高度な技術で金型製造に取り組む


−はじめに貴社の事業概要についてお伺いします。

永田:当社は昭和46年(1972年)鍛造用金型の製 造を基幹事業として創業しました。以来、自動車部品 の設計開発、高度・高品位の精密金型の開発・製造を 追究するとともに常にコスト・納期・品質のすべてに おいて改善活動に積極的に取り組んでおり、当社の経 営理念である「固有の技術の発展で社員の幸せとユー ザーの信頼を得て弛まぬ伸展に努める」を念頭に北 米・アジアでのグローバル推進を含め事業展開してお ります。当社の従業員は約150名、生産拠点は、本 社工場と和田山第2工場、京都工場、インドネシアに 合弁で設立した海外工場があります。
 主力製品である金型において、冷間鍛造、熱間鍛造 合わせた製造比率は、自動車関係が約80%。残り20% は建築関係の金型となっています。

−兵庫県の但馬産業大賞を受賞されていますが。

永田:もう4〜5年前になりますが、兵庫県立但馬技 術大学校と共同研究をさせていただきました。そうし た経緯により受賞したわけですが、但馬にもこういう 企業があるというPRには役立っているかもしれませ ん。兵庫県の北部はかばん製造などの軽工業が中心で 金型や鉄鋼関係の企業はほとんどありません。当社で も兵庫県内のお客様は少なく、他府県がほとんどです。
 当社の強みは、多段フォーマーの工程設計から金型 製造までを一貫してお引き受けできることです。創業 以来、特に磨きの技術にこだわってきました。長年の 経験で培われた職人技能をベテランから若手社員に受 け継いでいます。この妥協を許さない姿勢や卓越した 「匠の技」が当社の強みであり、オンリーワンとして、 どこにも真似ができない高度なものづくりの技術力と スピードを生み出しています。

人を育てる改善活動の推進


−WPI活動を始められた背景についてお伺いします。

永田:もともとは、テクノ経営のセミナーに参加した 事がきっかけです。その後、実際に工場診断をして頂 きコンサルティング導入を決めました。以前より社内 研修に力を入れる組織風土はあったのですが、一時的 な効果はあっても1ヵ月もすれば元に戻ってしまう課 題もあり、それならば改善活動に継続して取り組もう と決意しました。長期的な視野に立脚した人材育成が 必要であると考えたからです。
 ただ初めは、外部の力を借りた改善活動に対するた めらいもありました。しかし「とにかく何かやらなけ れば変わらない」という思いにより導入を決めました。

−導入を決定づけた要因は何でしょうか。

永田:テクノ経営からの提案コンセプトは、次の時代 を担う人材を育成しつつ、成果結実させることです。 当社のような金型業界は中間層の人材が少ない傾向が 見られます。その原因は恐らくバブル崩壊により、製 造業から他業種への転職者が多かったからのようです。 それで当社でも40歳代後半から50歳前後の人材が 少ない状況が見られます。大手企業なら対応できます が、当社のような規模の会社では経営的な視点をもっ た人材がどうしても不足します。そこを強化していく 必要性とテクノ経営からの提案内容がマッチしました。

−貴社ならではの技能伝承の工夫についてお伺いします。

永田:基本的には現場でOJTを進めていますが、最 近の特色としては、一人が一つの仕事に集中すること が多くなっています。以前であれば、多能工化が主流 でしたが、近年、逆に人員が増えてくると一人が一つ の工程を専門的に担当するようなスタイルであたって おり各自が何か一つプロになる事を目指しています。  現在のところ、新卒採用は年2名程度、但馬地域で 就職する高校生は20数名しかいないため地元採用は 少数です。また最近は工業高校卒業者でなく、普通科 出身者が主流です。
 全員が現場でプログラムを作って動かすようにして いますので、一人が抜けても誰かがフォロー出来る仕 組みになっています。最近では高度な金型にも対応で き、新しい機械が入っても1〜2ヵ月で全員がほぼ処 理できる体制になっていますので、全体の能力は高い と思います。

生産性アップと納期遅れゼロを目指して


−改善活動の概要についてお伺いします。

永田:当社のWPI活動の開始は2013年1月、3年 を過ぎ改善活動も定着してきました。現在も生産効率 の向上を目標に全社活動を続けています。
 当初の活動方針は「現有の人員と設備で生産量アッ プを計る」「生産量をキープしながらの残業時間の削 減」でした。また問題視されていた納期遅れについて も工程改善により取組むこととし、活動目標を生産性 30%アップと納期遅れゼロの実現としました。
 推進体制は、私がプロジェクトリーダーとなり、専 任メンバー(事務局)、営業・技術・購買・生産技 術・総務部門が支援メンバーに加わりました。改善 チームとしては、旋盤・フライス・研磨・放電・ワイ ヤー・熱処理・焼バメ・仕上げ等の各チームに推進 リーダーを置き、各部門単位で活動を進めました。

−活動の取組み方についてお聞かせください。

永田:生産性については、社内の見積基準から見た標 準加工時間と実際時間の差を読み、工程の日常管理に 的を絞って改善に取組みました。
 納期遅れゼロについては、工程間の問題や工程リー ドタイム短縮に関するテーマ改善を各部署で実施しま した。また工程別の滞留日数を見える化、タイムリー な工程進捗管理により作業目安の把握を計りました。 週次チェックで工程進捗の異常に関して「緊急対策」 「短期的取組み」「中長期的取組み」の三段階の対策を 必要に応じて打てる体制を整えました。また品質不良 に対しても、発生場所の特定や要因分類により再発防 止の歯止め対策を強化しています。月2回のコンサル タント指導では進捗状況を確認しながら、定期的な活 動報告会として幹部層への報告・発表などのイベント を企画しました。そうした部門間の交流で実施項目の 確認やフォローアップが効果的に進んだと思います。

現場主導で全社展開を継続


−改善活動の成果と苦労した点についてお伺いします。

古田:いままで活動に携わった経験がなかったため、 改善に対する意識は低かったようです。私自身、経験 年数は長い方ですが若いメンバーに対して、いきなり 解答を伝えずヒントを与えて考えさせるようにしまし た。その結果、活動を通じて相談を受ける機会が多く なりました。活動は楽しく、苦しい面もありますが、 やってよかったという思いはあります。

山田:WPI活動は、いままでの活動とは少し違う形 の改善だと感じています。当社では過去にもコンサル ティング導入の経緯がありますが、現場実践が欠如し ていました。だから今回も活動持続を懸念していまし たが杞憂に終わりました。実際に取り組んで見るとW PI活動はすでに3年目に入っています。やはり現場 実践を中心に進められたことが継続できた理由だと思 います。

浦野:改善を進めるに当たって、出来るだけ部署を越 えてメンバーを巻き込みたいと思っていました。上手く 行かない部分もありましたが、社員全員の会社を良く したいとの思いが活動の推進力になっていました。年 配から若手まで力を合わせて進むという感じでしょうか。

松上:私も最初は続くかなと思っていましたが、実際 にやって見て、この活動なら続けられると思いました。 会社の実績も上がり、やってよかったなと感じています。

永田:いままでの活動では数字的な目標が曖昧だった ようです。日々の活動において、どれだけ成果が上 がっているのか。経営的な立場からも目に見える数値 的な成果が大切です。自分たちの活動を具体的に表す ことで、前年比でどれだけ変わっているのかが明らか になります。設備投資についても成果を予測して提案 する習慣がついてきつつあると感じています。そうし た広い視点からのものの見方ができるようになったと 思います。

−活動3年目に入っての今後の方針はいかがでしょうか。

永田:コンサルタントに頼らずに自主的な改善を進め られるようになることです。今までの活動で成長した メンバーが社内に改善のスピリットを伝えていく。
 成功した事だけではなく、失敗した経験を聞くこと で自らの成長につながると会長も話していました。活 動を通じて、人材も会社も成長できることがベストだ と思います。
 国内の自動車関連は市場規模の低下が予想されてお り、いかに現状維持をはかるかが課題です。各工場で やるべきことを、たとえば本社では精度品の金型、他 工場では量産用という具合に明確化して、技術的なノ ウハウを本社から各工場にサービスしていこうと考え ています。

−本日はありがとうございました。